26 nov. 2011

Credo de los Ranger. (Ranger' Creed)


El Credo Ranger fue iniciado por el Teniente Coronel Leuer y por su Sargento Mayor Neal R. Gentry, fue modificado por el comandante "Rock" Hudson y finalizado en Fort Stewart (Georgia) en 1974.

  • Reconociendo que me ofrecí como un Ranger, sabiendo los peligros de mi profesión, siempre me esforzaré por mantener el prestigio, el honor, y el alto espíritu de equipo de mi Regimiento Ranger.
  • Reconociendo el hecho de que un Ranger es un soldado de elite que llega a la vanguardia de la batalla por tierra, mar o aire, acepto el hecho de que como un Ranger mi país espera de mi que vaya más lejos, más rápido y luchar con más fuerza que cualquier otro soldado.
  • Nunca voy a fallar a mis compañeros. Siempre me mantendré alerta mentalmente, fuerte físicamente y recto moralmente, y voy a asumir más de mi parte en las tareas cualquiera que ésta sea. El cien por cien y mas. 
  • Galantemente voy a mostrar al mundo que soy un soldado especialmente seleccionado y bien entrenado. Mi cortesía a los oficiales superiores, la pulcritud en el vestir y el cuidado del equipo deberá dar el ejemplo a seguir a otros.
  • Enérgicamente yo me reuniré con los enemigos de mi país. Yo les derrotaré en el campo de batalla porque estoy mejor capacitado y lucharé con todas mis fuerzas. La rendición no es una palabra Ranger. Nunca dejaré a un compañero caído a caer en manos del enemigo y en ningún caso podré avergonzar a mi país. 
  • Fácilmente mostraré la fortaleza necesaria para luchar contra el objetivo Ranger y completar la misión aun siendo el único superviviente.



24 nov. 2011

NH-90 el nuevo helicoptero del Ministerio de Defensa.

Defensa ha reducido a 38 los helicópteros del programa NH90 firmado con Eurocopter en diciembre del 2006.

El plan inicial del Ministerio de Defensa estimaba la contratación de 104 unidades de aquí al año 2025, aunque más tarde se optó por firmar un contrato inicial por 45.

La primera unidad del NH-90 español denominado GSPA01, se ha presentado hoy en la factoría que tiene Eurocopter en Albacete y será entregado en la primavera del 2013 al Ejército de Tierra.
Dicha variante difiere del modelo fabricado por Eurocopter para el resto de los países europeos que lo tienen, ya que se ha adaptado a las necesidades del Ejército de Tierra, como medio de transporte táctico y militar, a la Armada para la lucha antisubmarina y el rescate, y para el Ejército del Aire, con grúas de rescate y armamento.



El NH-90 se trata de un helicóptero polivalente de tamaño medio bimotor construido por NH Industries, una empresa establecida por Eurocopter.
Dicho aparato posee dos variantes:
  • TTH (Tactical Transport Helicopter): Especialmente diseñado para transporte de hasta 20 soldados totalmente equipados o más de 2.500 kg de carga, operaciones helitransportadas y búsqueda y rescate. Otras aplicaciones incluyen la evacuación médica (12 camillas), operaciones especiales, lucha electrónica, correo aéreo, paracaidismo, transporte VIP y entrenamiento de vuelo.
  • NFH (NATO Frigate Helicopter): Diseñado para combate antisubmarino (ASW) y antinavío (ASUW) como plataforma autónoma embarcada. Estas unidades están equipadas para trabajar tanto de día como de noche, meteorología adversa y operaciones embarcadas.Otras misiones pueden incluir soporte en lucha antiaérea, reabastecimiento vertical, búsqueda y rescate y transporte de tropas.



Características Generales-
  • Longitud:
    • Total: 19,563 m (incluyendo rotores)
    • Fuselaje: 16,132 m
  • Diámetro rotor principal: 16,3 m
  • Anchura: 3,633 m, 4,618 m (incluyendo estabilizador de cola)
  • Peso máximo al despegue: 10.600 kg-
  • Peso vacío: 6.400 kg
  • Peso útil: 4.200 kg
  • Comunicaciones radio: 2 V/UHF AM/FM + crypto, 1 HF + crypto- 
  • Opcional: 1 VHF FM táctico (Radio TRA 6034THALES/AMPER)- 
  • Sistema de identificación: IFF modos A/C/S y hasta modo 4- 
  • Navegación: 2 INS/GPS modo P, 2 MMR, DME/P, ADF-
  • Preinstalaciones aviónica: PLS, WXR, DMG, EWS, HMSD, FLIR- 
  • Otras capacidades: grúa, gancho de carga, filtros de arena, diluidor de gases, flotabilidad de emergencia, HIFR, sistema anti-hielo.
Equipos y Sistemas de Armas
  • Preinstalación para ametralladoras 12,70 mm/7,62 mm en ambos laterales.
  • Preinstalación para blindaje parcial de cabina de pilotos y pasajeros.
  • Preinstalación para diversos equipos opcionales, que permitan su instalación en función de la configuración que se elija para cada misión.




Tal y como se analiza en Atenea, quizá la adquisición del NH-90 no fuera la mas correcta para España: Enlace. 

18 nov. 2011

Escucha, aprende y luego lidera.

 Una lección sobre el liderazgo en los tiempos de las nuevas tecnologías. 
Stanley A. McChrystal


 Hace 10 años, un martes por la mañana, dirigí un salto en paracaídas en el Fuerte Bragg, Carolina del Norte. Era un salto rutinario de entrenamiento como muchos otros que había hecho desde que me convertí en paracaidista 27 años antes. Fuimos temprano al campo de aviación porque estamos en el Ejército y siempre hay que ir temprano. Haces algún entrenamiento de rutina, y después te pones tu paracaídas con la ayuda de un compañero. Y te pones un paracaídas T10. Y tienes mucho cuidado con cómo te colocas las correas, particularmente las correas que van entre las piernas. Y luego te pones el de reserva y después la pesada mochila. Y luego viene un jefe de salto que es un oficial experto en operaciones paracaidistas. Te revisa, toma tus correas y lo ajusta todo presionando tu pecho, apretando tus hombros y, claro, lo ajusta de manera que tu voz sube también un par de octavas. Después tomas asiento y esperas un poco, porque esto es el Ejército. Después te indican que empieza el embarque en el avión y luego te pones de pie y te subes, y avanzas pesadamente de esta forma -en una fila- y te sientas en cualquiera de los lados del avión. Y esperas un poco más, porque ésta es la Fuerza Aérea que le va enseñando al Ejército cómo es eso de esperar.

Entonces despegas. Y para entonces ya es todo bastante doloroso -y creo que así es como piensan todos-, es lo suficientemente doloroso como para que desees saltar. Realmente no quieres saltar, pero quieres que todo termine. Así que estás en el avión, vas volando y a los 20 minutos los jefes de salto empiezan a darte órdenes. Dicen: 20 minutos, es una advertencia de tiempo. Sigues sentado. Luego dicen diez minutos. Y, por supuesto, respondes a todos estos avisos. Y sirve para elevar la confianza de todos los presentes, para mostrar que no tienes miedo. Luego te dicen: "Prepárense". Y luego: "Personal de salida, de pie". Si eres personal de salida, te levantas. Si eres personal de interior, te levantas. Y luego te sujetas, y enganchas tu línea estática. En ese momento piensas: "Oye, adivina qué va a pasar. Probablemente voy a saltar. No hay cómo salirse de este embrollo a estas alturas". Pasas por algunas revisiones adicionales y luego abren la puerta.

Y esto fue ese martes por la mañana, en septiembre, en el que, por cierto, hacía muy buen tiempo. El jefe de salto empieza a revisar la puerta. Y a la hora de salir se enciende una luz verde y el jefe de salto dice: "Vamos". El primero sale, y tu estás en la fila y avanzas pesadamente hacia la puerta. Saltar es un término equivocado; lo que realmente haces es caer. Caes hacia afuera, estás atrapado en la corriente. Lo primero que haces es bloquear tu cuerpo en una posición cerrada: cabeza pegada al pecho, tus brazos extendidos, colocados por encima de tu paracaídas de reserva. Hago eso porque hace 27 años un sargento del aire me enseñó a hacerlo. No tengo ni idea si sirve de algo, pero parecía tener sentido y nunca pretendí probar la hipótesis de que estuviera equivocado. Y después esperas el golpe de apertura cuando se abre tu paracaídas. Si no recibes ese golpe, malo, no te sustenta el paracaídas, por lo que tienes toda una nueva serie de problemas. Pero normalmente se abre. Y, claro, si tus correas de las piernas no están bien colocadas, en ese momento sientes otro pequeño estremecimiento. ¡Bum!



Entonces miras a tu alrededor, estás diciendo: "Esto va bien". Ahora te preparas para lo inevitable. Vas a llegar al suelo. No puedes retrasarlo mucho. Y en realidad no puedes elegir mucho dónde vas a aterrizar, porque se pretende que puedas maniobrar. Así que, miras alrededor para ver dónde vas a aterrizar y tratas de prepararte. Conforme te acercas, pones tu mochila debajo de ti para que no esté encima de ti cuando aterrices y te preparas para hacer una caída de aterrizaje en paracaídas. El Ejército te enseña en cinco pasos: los dedos de los pies, las pantorrillas, las caderas, los glúteos y los músculos superiores. El elegante "aterriza, gira y rueda". Y así no te dolerá. En treinta y tantos años de saltos, jamás lo conseguí. [Risas] Siempre aterricé como una sandía lanzada desde un tercer piso. [Risas].

Y tan pronto como aterrizaba, lo primero que hacía era ver si me había roto algo que necesitaba. Sacudía mi cabeza, y me hacía la pregunta de siempre: "¿Por qué no me hice banquero?". [Risas] Y miraba a mi alrededor y veía a otro paracaidista, un muchacho o muchacha joven que ya habían sacado su fusil M-4 y estaban recogiendo su equipo. Estaban haciendo todo lo que les habíamos enseñado. Y comprendí que si tuvieran que entrar en combate, harían lo que les habíamos enseñado y seguirían a sus jefes. Comprendí que si salían del combate, sería porque les estábamos guiando bien. Y me centré de nuevo en la importancia de lo que estaba haciendo.

Y ahora revivo ese salto de martes por la mañana, pero no es cualquier día: aquel era un 11 de septiembre de 2001. Y cuando despegamos del campo de aviación, América estaba en paz. Cuando aterrizamos en la zona de caída todo había cambiado. Y lo que pensábamos sobre la posibilidad de que esos soldados jóvenes entrasen en combate de manera teórica era ahora muy, muy posible. El liderazgo parecía importante. Pero las cosas habían cambiado: yo era un general de brigada de 46 años con éxito, pero las cosas habían cambiado tanto que iba a tener que hacer muchos cambios significativos. Pero esa mañana todavía no lo sabía.



Me eduqué en historias tradicionales sobre el liderazgo: Robert E. Lee, John Buford en Gettysburg. Y también me contaron ejemplos personales sobre liderazgo. Por ejemplo, mi padre en Vietnam. Y me educaron para creer que los soldados eran fuertes y sabios, valiente y fieles; que no mentían, que no hacían trampa, no robaban ni abandonaban a sus camaradas. Y aún creo que los verdaderos líderes son así. Pero en mis primeros 25 años de carrera, tuve un montón de experiencias diferentes.

Con uno de mis primeros comandantes de batallón (estuve destinado en su batallón 18 meses) la única conversación que tuve siendo yo un teniente fue en la milla 18 durante una marcha de 25 millas, y me reprendió durante 40 segundos. No sé si eso fue una verdadera interacción. Pero un par de años después, cuando yo era ya comandante de compañía, salí al centro nacional de entrenamiento e hicimos una operación, y mi compañía realizó un ataque al amanecer -ya saben, el clásico ataque al amanecer: te preparas toda la noche, avanzas a la línea de partida-. Tenía una unidad blindada en ese punto.

Avanzamos y nos hicieron pedazos -quiero decir, nos hicieron pedazos inmediatamente-. El enemigo no tuvo el menor contratiempo. Y después de la batalla te traen una película móvil y hacen lo que se llama una "revisión tras la acción" para enseñarte dónde te has equivocado. Algo así como una clase de liderazgo por humillación. Montan una pantalla gigante y lo repasan todo. "...Y luego te dicen "no hiciste esto, y no hiciste aquello, etc.". Salí de allí sintiéndome peor que una cucaracha. Y miré a mi comandante del batallón al que había decepcionado. Y me acerqué para disculparme. Me dijo, "Stanley, estuviste grandioso". Y en un momento me levantó y me puso nuevamente de pie y me enseñó que los líderes pueden permitirse fallar y sin embargo no se te permitirte ser un fracasado.

Cuando llegó el 11 de septiembre, el general brigadier McChrystal vio todo un mundo nuevo. Primero, las cosas obvias, con las que estás familiarizado: el medio cambió -la rapidez, el control, la sensibilidad de todo es ahora tan rápida que algunas cosas evolucionan más rápido de lo que la gente es capaz de asimilar-. Pero todo lo que hacemos está dentro de un contexto distinto. Lo que es más importante, la fuerza bajo mi mando, estaba distribuida en más de 20 países. Y en vez de poder tener en una sala a todos los líderes claves para tomar decisiones, mirarles a los ojos y fortalecer su confianza, además de conseguir su confianza, ahora estoy dirigiendo una fuerza dispersa y tengo que usar otras técnicas. Debo usar teleconferencias, debo usar un chat, debo usar el e-mail, llamadas telefónicas; debo usar todo lo que pueda, no solo para la comunicación, sino también para el liderazgo. Un individuo de 22 años operando solo a miles de millas de distancia de mí debe comunicarse conmigo con confianza. Debo confiar en ellos y viceversa. Y también debo construir su fe. Y ese es un nuevo tipo de liderazgo para mí.

Realizamos una operación que tuvimos que coordinar desde diferentes localizaciones. Y así surgió una oportunidad -no hubo tiempo de reunir a todos. Así que tuvimos que reunir información de inteligencia, tuvimos que diseñar habilidades para actuar. Era delicado, debimos ascender en la cadena de mando, convencerles de que era la acción correcta y hacer todo esto por vías electrónicas. Fallamos. La misión no funcionó. Y ahora lo que teníamos que hacer consistía en tratar de reconstruir la fe de esa fuerza, reconstruir su confianza -yo en ellos y ellos en mí y nuestros superiores en nosotros, como una fuerza- todo sin la posibilidad de poner una mano en el hombro. Un requisito totalmente nuevo.

También, la gente había cambiado. Quizá ustedes crean que la fuerza que dirigía era un supercomando equipado con armas exóticas. En realidad, gran parte de la fuerza que dirigía era exactamente como ustedes. Eran hombres, mujeres, jóvenes, viejos -no sólo del ejército; de diferentes organizaciones, a muchos de ellos no les conocía bien-. Así que, en vez de dar órdenes, ahora construía un consenso y construía un sentido de finalidad compartido. Probablemente el cambio más grande para mí fue entender la diferencia generacional, las edades, había cambiado mucho. Estuve con un pelotón de los Rangers en una operación en Afganistán y en esa operación, un sargento en el pelotón perdió casi la mitad de su brazo al arrojar seguido una granada que habían lanzado los talibanes después de que cayera entre sus compañeros. Hablamos sobre la operación y al final hice lo que a menudo hago con una fuerza como esa. Pregunté: "¿Dónde estaban ustedes el 11 de septiembre?". Y un joven Ranger al fondo -con su cabello revuelto y su cara roja e irritada de estar en combate bajo el viento frío afgano- dijo: "Señor, yo estaba en sexto grado". Y me hizo recordar que operamos una fuerza que debe tener un fin compartido, una conciencia compartida y, sin embargo, tiene diferentes experiencias, en muchos casos un vocabulario distinto, un conjunto muy diferente de habilidades en lo que a medios digitales se refiere y superiores a los que yo y muchos de los otros altos mandos tenemos. Y aún así debemos tener ese sentido compartido.



También se produjo algo que yo llamo inversión de experiencia, ya que teníamos tantos cambios en los niveles inferiores en tecnología y tácticas que, de repente, las cosas que habíamos aprendido ya no eran las que la fuerza estaba haciendo. Entonces, ¿cómo puede un líder mantener su credibilidad y legitimidad cuando no ha hecho lo que la gente a quién se dirige está haciendo? Es un reto de liderazgo completamente nuevo. Y me obligó a ser mucho más transparente, a escuchar con mayor disposición, mucho más dispuesto a ser educado desde abajo. Y sin embargo, una vez más, no estamos todos en la misma sala. Y algo más. Hay un efecto sobre ti y sobre tus líderes. Hay un impacto que es acumulativo. No reinicias ni recargas tu batería cada vez.

Estaba frente a una pantalla una noche en Irak, junto a uno de mis oficiales de alto rango y observábamos un tiroteo de uno de nuestros cuerpos de combate. Recordé que su hijo estaba en nuestra fuerza. Le dije: "John, ¿dónde está tu hijo? ¿Cómo se encuentra?". Y me dijo: "Está bien, señor. Gracias por preguntar". Le pregunté: "¿Dónde está ahora?". Y señaló la pantalla y dijo: "Está en ese tiroteo". Imagina ver a tu hermano, padre, hija, hijo, esposa... en un tiroteo en tiempo real y no poder hacer nada al respecto. Imagina tener esa noción a través del tiempo. Y es una presión añadida en los líderes.

Y tienen que observar y cuidar el uno del otro. Probablemente aprendí más que nada sobre relaciones. Aprendí que son el tendón que mantiene unida a la fuerza. Crecí principalmente en el regimiento de los Rangers. Y todas las mañanas, cada Ranger -y hay más de 2.000- recita un credo de seis estrofas. Quizá conozcan una frase del credo que dice: "Nunca dejaré a un camarada abatido caer en manos del enemigo". Y no es una coletilla sin sentido, no es un poema. Es una promesa. Todo Ranger promete a todos los demás Rangers, sin importar lo que suceda, sin importar lo que cueste, que si me necesitas, ahí estaré. Y cada Ranger recibe la misma promesa de cada uno de los otros Rangers. Piensen en ello. Es algo extraordinariamente poderoso. Es quizá más poderoso que los lazos matrimoniales. Y lo han cumplido, lo cual le da un poder mayor. Así que la relación orgánica que los une es increíble.

Y aprendí que las relaciones personales son más importantes que nunca. Estábamos en una operación difícil en Afganistán en 2007, y un viejo amigo mío, con quien había pasado muchos años en varios puntos de mi carrera -soy padrino de uno de sus hijos- me envió una nota en un sobre que tenía una cita de Sherman for Grant que decía: "Sabía que si alguna vez me veía en aprietos tú vendrías, si estabas vivo". Y tener ese tipo de relaciones, para mí, ha sido muy importante en muchos momentos de mi carrera.

Y aprendí que tienes que dar eso en este medio, porque es duro. Ese fue mi viaje. Espero que aún no termine. Ahora creo que un líder no es bueno porque tenga razón; es bueno porque está dispuesto a aprender y a confiar. No es tarea fácil. No es como esa máquina electrónica para abdominales con la que, con 15 minutos al mes, obtienes abdominales de acero. [Risas] Y no siempre es justo. Te pueden tumbar, y duele y deja cicatrices. Pero si eres un líder, la gente con la que has contado te levantará. Y si eres un líder, la gente que cuenta contigo te necesita en pie.

Gracias.



Fuente: http://www.belt.es/expertos/home2_experto.asp?id=5800
En la pagina original, se puede ver un video de la intervencion del general McChrystal 

17 nov. 2011

Un guardia civil fue herido de bala en Mauritania cuando escoltaba a la policía de ese país

La Asociación Unificada de la Guardia Civil (AUGC) ha denunciado este jueves por medio de un comunicado que el pasado mes de junio uno o varios individuos asaltaron en alta mar una de las patrulleras de la Guardia Civil que escolta a las autoridades de ese país para prevenir el tráfico de cayucos. El incidente se saldó con uno de los agentes herido de bala en un brazo por lo que tuvo que ser repatriado de urgencia a España.

"Una de las patrulleras de la Guardia Civil que colabora con la policía de ese país para evitar los enormes riesgos que suponen las travesías de los cayucos hacia Europa, fue asaltada por uno o varios individuos, la noche del 29 junio 2011. Como resultado del forcejeo con los asaltantes el agente español que se hallaba de guardia fue herido por arma de fuego en un brazo. Y, aunque ya se ha recuperado de las heridas producidas, tuvo que ser repatriado con urgencia", relata la AUGC en su comunicado que en el que exponen otros dos incidentes en los últimos meses.

El segundo caso se produjo el 18 de septiembre, según la AUGC, que describe el accidente que sufrió un patrullera de la Guardia Civi de Algeciras "debido la mal estado de la mar" en el marco de "una persecución a una embarcación rápida, sospechosa de transportar estupefacientes".

El tercero se produjo durante una actuación de la policía gibraltareña y la Guardia Civil que se encontraban colaborando, "a pesar de la inexistencia de un protocolo de actuación conjunta", en la persecución de una embarcación de narcotraficantes. "Durante la acción la patrullera de la policía gibraltareña embiste a la de la Guardia Civil de Algeciras y el resultado, tres policías gibraltareños heridos y graves daños en las patrulleras".

"Pero el incidente podría haber sido mucho más grave ya que dos de los policías gibraltareños cayeron al mar de noche e inconscientes y solo la rápida actuación de los guardias civiles evitaron que hoy tuviéramos que hablar de dos agentes muertos", añade la nota, que critica que "a los guardias civiles anónimos que les salvaron la vida ni siquiera se les ha hecho llegar la más mínima felicitación de la Dirección General de la Guardia Civil".

SÓLO CUBRE FALLECIMIENTO O LESIONES DE GRAN INVALIDEZ

La AUGC recurre a estos episodios para denunciar que "el seguro de accidente de las patrulleras de la Guardia Civil no cubre estas lesiones, que en uno de agentes alcanza cinco hernias discales de las que, lamentablemente, es posible que no se recupere jamás, porque el seguro, sólo cubre el fallecimiento o lesiones que causen gran invalidez".

Para AUGC estos accidentes registrados en el servicio marítimo "solo ponen de manifiesto las precarias condiciones de desprotección, falta de apoyo y desmoralización en la que tienen que trabajar los guardias civiles". "Agentes que día tras día ponen en peligro su propia integridad física para garantizar la seguridad de los ciudadanos y a los que, con total dejadez de sus funciones, el actual Ministerio del Interior ha abandonado a su suerte", zanja.

Fuente: EL DIA

9 nov. 2011

RILAT "Príncipe" n.º 3 "El Osado"


La historia del RILAT "Príncipe" número 3 se remonta al Tercio Ordinario del Estado de Milán, creado en 1537 a las órdenes del Maestre de Campo don Rodrigo de Ripalda. Pasando por diversos nombres hasta llegar al actual:

1537: Tercio Ordinario del Estado de Milán, del Maestre de Campo D. Rodrigo de Ripalda
1704: Regimiento de Lombardía número 1 (del ejército de Italia)
1718: Regimiento de Lombardía número 2 (del ejército de Italia)
1776: Regimiento de Infantería "Príncipe" número 2
1815: Regimiento de Infantería "Príncipe" número 4
1823: Batallones de Infantería números 7 y 8
1824: Regimiento de Infantería "Príncipe" número 2
1826: Regimiento de Infantería "Príncipe" número 3
1844: Batallones de Infantería "Príncipe" 7, "D. Juan de Austria" 8 y "Lepanto" 9
1873: Regimiento de Infantería "Ontoria" número 3
1875: Regimiento de Infantería "Príncipe" número 3
1931: Regimiento de Infantería número 3
1935: Regimiento de Infantería "Milán" número 3
1977: Regimiento de Infantería "Príncipe" número 3
1998: Regimiento de Infantería Ligero Aerotransportado "Príncipe" número 3

Se trata del 2º regimiento mas antiguo del mundo con casi 5 siglos de historia, creado con el nombre de Tercio Ordinario del Estado de Milán, tercio que posteriormente también llevó el nombre de Tercio de Lombardía. En 1704 el tercio fue reducido a regimiento con el nombre de Regimiento de Lombardía número 1 del ejército de Italia. En 1718 se le dió el número 2 de los cuerpos de Italia, donde regresó a combatir largos años, distinguiéndose en la conquista de Nápoles, batalla de Bitinto (1734), batalla de Mirandola (1735), batalla de Campo Santo (1743) y batalla de Piacenza (1748).
Recibiendo por primera vez el nombre de Regimiento del Príncipe en 1776, tras pasar 23 años en Ultramar.

Durante la Guerra de la Independencia luchó en numerosos territorios, destacando en las batallas de Medina de Rioseco (1808) y Tamames (1809), así como en la defensa de Badajoz y Ciudad Rodrigo (1811). Terminada la guerra y con la denominación de Regimiento de Infantería del Príncipe n.º 4, absorbió a otros regimientos y en 1823 paso a denominarse Batallón de Infantería de Línea n.º 7 y el n.º 8. 
En 1824 fue reorganizado con fuerzas de los cuerpos realistas.

Tomó parte en la primera y tercera guerras carlistas (1833-40 y 1873-76). Disolviéndose en 1844, sus tres batallones formaron los batallones de infantería "Príncipe" número 7, "D. Juan de Austria" número 8 y "Lepanto" número 9. Durante la guerra de Marruecos (1859-60) participó en las batallas de Castillejos, Tetuán y Wad-Ras.

En 1873 el Gobierno republicano le dió el nombre de Regimiento de Infantería Ontoria número 3, pero en 1875 recobró el tradicional de Príncipe y quedó de guarnición en Bilbao conservando el numeral. En 1893 pasó a Asturias.

Enre los años 1895-98 el Regimiento participo en la guerra de Cuba.
En los años 1909 y 1910 participó en la Guerra de Melilla. Enviado de nuevo a Melilla en 1921, contribuyó a la defensa de la ciudad tras el Desastre de Annual y a la recuperación del monte Gurugú, Dar Drius y Tizzi-Azza.
En el año 1931 la 2ª Republica le asigna el nombre de Regimiento de Infantería n.º 3. En 1935 cambia de nuevo su nombre por el de Regimiento de Infantería Milán n.º 3 y al año siguiente se le cambia su numeración por la n.º 32. Durante la Guerra Civil se encargó de la defensa de la ciudad de Oviedo y después combatió en los frentes de Somosierra, Las Navas del Marqués, Boroz, Jarama y Pingarrón.


En 1977 recuperó el nombre de Regimiento de Infantería Principe nº3 y en 1988 recibe el nombre de Regimiento de Infantería Ligera Aerotransportada Príncipe nº3.

Actualmente se encuentra dividido en 2 batallones ambos en el acuartelamiento de Cabo Noval en Siero (Asturias): 
  • Batallón de Infantería Ligera "Toledo" n.º 35.
  • Batallón de Infantería Ligera "San Quintín" n.º 47.
El Regimiento forma parte, de la Brigada de Infantería Ligera Aerotransportable (BRILAT) "Galicia" VII, con base en Figueirido (Galicia).

8 nov. 2011

Lo demandó el honor y obedecieron



Desde el comienzo de las misiones internacionales en 1986 han perdido la vida 162 militares españoles, siendo la misión de Afganistán la que más vidas humanas ha costado a España, seguida de la misión de Bosnia-Herzegovina.

Con el fallecido de ayer son 98 militares españoles, y dos intérpretes los que han perdido la vida en acto de servicio en el país asiático. Además otros 65 han resultado heridos.
De estos 98 militares, 62 fallecían en el Accidente del Yak-42 en Trebisonda en mayo de 2003, 17 al estrellarse el helicóptero Cougar en el que viajaban en agosto de 2005, 13 en diversos ataques, 2 en accidentes de tráfico y 4 morían causa de un infarto.

La misión de Bosnia se saldó con 23 fallecidos, de los cuales 2 lo hiceron a causa de un accidente aereo, 4 en atentados, 12 en accidentes de tráfico, 3 por infarto y 2 por disparos accidentales.
En Irak perdieron la vida 11 militares, 10 debido a ataques contra nuestras tropas y 1 por disparo accidental. La misión de Kosovo también le costo la vida a 11 españoles, 1 por accidente aéreo, 6 por accidente de trafico, 3 por infarto y 1 por disparo accidental.
En Líbano fueron 6 militares los fallecidos en atentados, 1 en accidente de tráfico y 2 por infarto.
En las misiones de Haití y Guinea Ecuatorial, perdieron la vida 4 y 3 militares respectivamente, por accidente aéreo.


De los 162 militares caídos en acto de servicio, 118 eran miembros del Ejercito de Tierra, 26 del Ejercito del Aire, 10 de la Armada y 8 pertenecían a la Guardia Civil.



6 nov. 2011

Militar español muerto en Afganistan.


El fallecido es el sargento primero Joaquín Moya Espejo, que ha recibido un disparo en el tórax cuando se encontraba en el puesto avanzado de Ludina, en la provincia de Badghis.

El sargento, que formaba parte del Equipo Operativo de Asesoramiento y Enlace (OMLT) que instruye al Ejército Nacional Afgano, se encontraba con su equipo, con una unidad afgana y un equipo de tiradores en un puesto avanzado protegiendo a unidades que progresaban por la Ruta Lithium, cuando han comenzado a recibir fuego.

El fallecido pertenecía al Regimiento de Infantería Garellano 45, con sede en Vitoria.

DESDE AQUI QUISIERA TRASLADAR MI MAS SENTIDO PESAME A LOS FAMILIARES Y AMIGOS DEL FALLECIDO